مدیریت کیفیت جامع TQM
مقدمه
مديريت كيفيت جامع يكي از كاملترين و كارآترين فلسفه هاي مديريتي است كه به نحوشايسته اي مباحث كيفيت و رضايت مشتري را در بردارد . در دنياي امروز كه از يكسو رقابتهاي ملي، منطقه اي و بين المللي بسيار شديد و تنگاتنگ و از سوي ديگر تغييرات و تحولات در تكنولوژي، نيازبازار و … بسيار سريع و پر شتاب بوده و مسلمًا تجزيه و تحليل شناخت صحيح و بكارگيري مناسب مباحثي از قبيل مديريت كيفيت جامع مي تواند بسيار راهگشا و مؤثر باشد . از نكات برجسته و ممتاز بحث مديريت كيفيت جامع اينست كه بسياري از فنون و روشهاي مرتبط با مسائل مديريتي و كيفيتي را بطور جامع و با تلقيني مناسب و بصورت يكپارچه در خود جاي داده است.
بطور كلي شركتهايي كه در جهت اجراي فلسفه مديريت كيفيت فراگير قدم بر مي دارند، بايستي از تلاشهاي بهبود مستمر كيفيت كه در تمام اجزا سازمان جريان دارد، مطمئن شوند . حركت در جهت يك فرايند بهبود مستمر، اغلب با پذيرش يكي از فلسه هاي مديريت كيفيت، مانند اصول دمينگ، فلسفه جوران يا كرازبي شروع مي شود . اين افراد صاحب نام، اصول و راهنمايي هايي را براي تغيير محيط شركتها و ايجاد فرهنگ كيفيت مداري در سطح سازمانها با نگرشها و رويكردهاي منابع انسان تدوين كرده اند.
تاريخچه (TQM)
پايه اول مديريت كيفيت توسط ادوارد دمينگ كه يك دانشمند آمريكايي است در سالهاي پس از جنگ جهاني دوم در ژاپن پي ريزي شد . اقامت دمينگ در آغاز بر پايه فنون آماري كنترل كيفيت قرار داشت كه توسط والدر شوهارت كه دمينگ زير نظر او در آزمايشگاههاي بل در نيويورك كار مي كرد ارائه شده بود.
پس از جنگ جهاني توجه از كيفيت به توليد انتقال يافت و نتيجه آن كاهش بهره گيري ازروش هاي كنترل آماري بود . پس از جنگ دمينگ شاهد رنج هاي بسيار مردم ژاپن بود و بر اساس علاقه اي كه به آنها احساس مي كرد تعليمات خود را در زمينه روش هاي كنترل آماري در آن كشور آغاز كرد و به ژاپني ها ياري داد تا فرآورده هاي بيشتر و بهتري توليد كنند.
در سال ١٩٦٠ اولين دواير كنترل كيفيت به منظور بهبود كيفيت ايجاد شدند . همچنين كارگران ژاپني فنون ساده آماري را فرا گرفتند بطوريكه توانايي آنرا داشتند كه از اين فنون درفرآيندهاي بهبود مستمر براي افزايش كيفيت و كارآيي استفاده نمايند. بعدها مديريت كيفيت جامع در نقاط ديگر جهان به ويژه در ايالات متحده و سپس اروپاي غربي رواج پيدا كرد.
ارتباط با سایر حوزه های دانش
مدیریت کیفیت جامع با حوزه هایی همچون مهندسی مجدد، مهندسی ارزش و مدیریت دانش ارتباط تنگاتنگی دارد. اصول و نگرشها ی مد یریت کیفیت جامع ز یربنای تکامل تدر یجی سازمان یادگیرنده است . نگرشهای مد یریت کیفیت جامع به طور ر یشه ای در سازمان یادگیرنده دگرگو نی ایجاد می کند . مدیریت کیفیت جامع و سازمان یادگیرنده به یکد یگر وابستگی متقابل دارند.
تعريف مفاهيم
اصطلاح مديريت كيفيت فراگير يا جامع (TQM) يكي از متداول ترين اصطلاحات است كه در سال هاي اخير در قلمرو تجارت بكار گرفته شده است. مديريت كيفيت فراگير، بهبود در روش هاي سنتي انجام كار و تجارت و فني اثبات شده براي تضمين بقا در جهان رقابتي كنوني به شمار مي رود. در تجزيه لغت (TQM)با سه كلمه زير سر و كار داريم:
جامع : نشان دهنده همه گير بودن آنست.
كيفيت: درجه تطابق كالاي توليد شده يا خدمت ارائه شده با نياز مشتري را بيان مي كند.
مديريت: فن، هنر يا روش اداره كردن، كنترل كردن، هدايت كردن و … مي باشد.
بنابراين (TQM) هنر مديريت تمام مجموعه براي به دست آوردن بهترين هاست. (TQM)
يا مديريت كيفييت فراگير اقدامي است هوشمندانه، آرام و مستمر كه تأثيري هم نيروزا در تأمين اهداف سازمان دارد و در نهايت به رضايت مشتري، افزايش كارايي و بالا بردن توانايي رقابت در بازار ختم مي شود.
مديريت كيفيت جامع ساختار نظام يافته اي است كه بر بهبود مستمر كليه فعاليتهاي دروني يك سازمان تأكيد مي كند . هدف نهايي مديريت كيفيت جامع بهبود كيفيت محصولات و خدمات ، از طريق بهبود منابع انساني، فرآيندها و تجهيزات موجود و به موازات آن كاهش هزينه هاي حوزه عملياتي است . مديريت كيفيت جامع بسط مفهوم فلسفه اي است كه اعتقاد دارد كه خدمات و فلسفه اي است كه اعتقاد دارد كه خدمات و توليدات، همواره با كيفيتي بهتر در دسترس مشتريان دروني و بيروني سازمان گذاشته شود و بر آن است كه با در نظر گرفتن بازخورد از همين مشتريان، مشخصات كيفي هر توليد يا خدمتي را تعيين كند.
هدفي است بيان كنندة اين نكته كه هر توليد يا خدمت عرضه شده به هر طبقه از مشتريان،و همه فعاليت ها يا رويدادهايي كه به آن توليد يا خدمت نهايي منتج مي شود، در بالاترين كيفيت ممكن خواهد بود.
فراگردي است كه از همه دست اندركاران، بازخورد اطلاعاتي مي گيرد تا بر اساس آن، مشخصات و سطح كيفي توليدات يا خدمات را تعريف كند . از كاركنان مقتدر و تعليم ديده، در يك ساختار مركب از چند نظام استفاده مي كند تا در هر مرحله از كار، بر ارزش توليدات يا خدمات بيفزايد و سرانجام، به عرضه توليدات يا خدمات كيفي برتري كه موجبات رضامندي مشتري را فراهم مي سازد، نايل گردد.
كيفيت، توجه به كل سيستم، قبل از پرداختن به اجزاء و توجه به نيازمنديهاي مشتريان داخلي (كاركنان) و مشتريان خارجي و خريداران به عنوان نقطه آغاز و پايان فعاليت هاست.
يكي از كاملترين و جامعترين تعاريفي كه در زمينه مديريت كيفيت جامع ارائه شده را به شرح زير مي باشد:
فلسفه مديريتي كه در برگيرينده كليه فعاليتهاي سازماني، نيازها و انتظارات مشتري، اجتماع واهداف سازمان باشد. جري و جانيس هرمن، مديريت كيفيت جامع را از قول صاحبنظران آن، به شرح زير تعريف كرده اند:
روش انجام دادن كار گروهي است كه براي بهبود مداوم كيفيت بهره وري، قابليتها واستعدادهاي مديريت و نيروي كار مورد استفاده قرار مي گيرد.
مديريت كيفيت جامع رويكردي مشتري محور، استراتژيك (راهبردي) و منظم براي بهبود مداوم عملكرد است.
نهايتًا مديريت كيفيت جامع متضمن شش اصل اساسي زير مي باشد:
1- تمركز بر مشتري؛
2- تمركز بر فراگرد (عمليات) و نتايج؛
3- پيشگيري به جاي بازسازي؛
4- بسيج كردن مهارت و تخصص نيروي كار؛
5- تصميم گيري بر پايه اطلاعات؛
6- بازخورد؛
مديريت كيفيت جامع ضرورتهاي تازه و پرمعنايي براي هر يك از سازمانها به همراه دارد:
كيفيت وظيفه هر عضو سازمان است و نه فقط مسئوليت فلان واحد.
خدمات و توليدات بايد انتظارات مشتري را برآورد يا حتي از آن فراتر رود.
كيفيت مستلزم وجود فرهنگ سازماني پويايي در سازمان است تا كيفيت را در سراسرزنجيره توليد يا خدمت (از منبع تا عرضه و تحويل) مورد توجه قرار دهد.
مشاركت و همكاري بايد جايگزين روابط خصمانه با كاركنان و مشتريان شود.
به كارك نان سازمان، در همه رده ها، بايد اقتدار و اختيار داد تا تصميماتي را كه موجد كيفيت و خدمت بهتر است، اتخاذ كنند.
كيفيت نه به عنوان مقصد، بلكه بايد به منزله سفر تلقي شود كه هدف آن فراتر رفتن از حدانتظار مشتري است.
عواملي كه در موقعيت مديريت كيفيت جامع، مؤثر تشخيص داده شده اند، عبارتند از:
1- حمايت مديريت عالي سازمان؛
2- اعتنا و توجه به به مشتري (مراجع)؛
3- برنامه ريزي راهبردي بلند مدت؛
4- پرورش كاركنان و قدرشناسي از آنان؛
5- دادن اقتدار به كاركنان و تشويق كار تيمي؛
6- سنجش و تحليل توليدات يا خدمات و فراگردهاي آن؛
7- تضمين كيفيت؛
هشت ركن مديريتي در مديريت كيفيت
1- ركن تعهد
تعهد نسبت به بهبود كيفيتي به عنوان مهمترين وظيفه تلقي شود.
2- ركن توجه
به آموزش مستمر كاركنان و ارتباط با مشتري در مورد پيشرفتهاي ناشي از تلاشهاي بهبودكيفيت توجه شود.
3- ركن نتايج
نتايج بهبود براي كليه همكاران سازمان تبيين و تعيين شوند
4- ركن تشكيلات
فراهم نمودن ساختارهايي كه فعاليتها و پيشرفتهاي بهبود كيفيت را با توجه به تلاشهاي منابع انساني سازمان سهولت بخشند.
5- ركن برنامه ريزي
تلاشهاي بهبود كيفيت منابع انساني بايد پيش بيني و بر نامه ريزي شده و در تمام سطوح سازمان منتشر شود.
6- ركن جوابگويي
شريح موقعيت، در موارديكه كار افراد و تيمها در بهبود كيفيت، اندازه گيري و بررسي شده است.
7- ركن تشخيص
وظيفه مديريت، ايجاد روشهاي رسمي و غير رسمي براي تشخيص تلاشهاي منابع انساني ونتايج حاصله است.
8- ركن احيا
فراهم كردن زمينه تشويق منابع انساني در جهت دسترسي به كيفيت و ارزيابي اينكه چه كاري انجام شده و چه كاري انجام نشده، بطوريكه بتوان فرآيند را بهبود داد. شش مفهوم و هشت ركن مذكور كه به عنوان نيم رخ مديريت كيفيت فراگير مطرح شد درارتباط با فلسفه و شيوه رهبري، ايجاد انگيزيش، رضايت مندي شغلي، ارتباطات، تشويق كار تيمي، ارزيابي و پيگيري كار كارمندان و … بوده است . اين موارد به عنوان اركان فاكتورهاي منابع انساني تلقي مي شوند كه سازمان را در جهت دستيابي به كيفيت فراگير صحيح از طريق منابع انساني هدايت مي كنند.
بنابراين با داشتن يك پايه قوي از فاكتورهاي مذكور در سازمان، سيستم بهبود كيفيت ازكارآيي واثر بخشي لازم برخوردار بوده و به آساني مي تواند پاياني و پويايي خود را حفظ نمايد . زيرا تمامي فعاليتهاي مربوط به طراحي، استقرار و بهبود سيستم هاي كيفيت بر مد ار منابع انساني استوارمي باشد.
عوامل مؤثر در موفقيت (TQM)
موفقيت آتي هر سازمان در گور موفقيت و توانمند سازي منابع انساني آن سازمان بوده ومديريت جامع مي تواند اين موفقيت را تضمين كند.
اصولا” مديريت بايستي مسئوليت بكارگيري و ساده سازي روشهاي مديريت كيفيت جامع رادر سازمان و نيز هدايت و بهسازي كاركنان را به عهده گيرد و با رعايت اصول ذيل پويايي و بهبودسيستم را تضمين نمايد.
1- آموزش دادن كليه مديران آينده از هم اكنون
2- جايگزين كردن سبك كنترل سنتي و مديريت با روشهاي جديد مديريتي (مديريت مشاركتي)
3- بهبود ارتباطات كاري و مطلوب بين مديران و كاركنان
4- ايجاد و تقويت يك سيستم مناسب براي نمايش مداوم نتايج عملكرد سرپرستان ومديريت
5- آگاه نمودن كاركنان نسبت به ضرورت بهبود كيفيت
6- ايجاد انگيزش و پويايي در كاركنان
7- فراهم ساختن محيطي توانمند به منظور خلاقيت، نوآوري و كارآفريني
8- تشكيل تيمهاي خودگران و حلقه اي دواير كنترل كيفيت
9- تعيين مسير پيشرفت شغلي كاركنان
10- ايجاد فرهنگ سازماني قوي و توسعه ارزشهاي مشترك كاركنان.
علل ناكامی مدیریت كیفیت جامع
مــدیریت كیفیت جامع ابزاری است كه می تواند به وسیله سازمانها برای دستیابی به اهداف كیفیت استفاده شود. چه هنگام مدیریت كیفیت جـــامع به طور موفقیت آمیزی اجرا می شود؟ هنگامی كه مدیریت كیفیت جامع به صورت بخشی لاینفك (یكپارچه) از فرایندهای رسمی كار شده باشد و به عنوان برنامه ای جداگانه به آن نگریسته نشود، در این صورت مدیریت كیفیت جامع فقط بخشی از دستیابی به انجام شغل است.
چرا مدیریت كیفیت جامع به شكست می انجامد؟
این امر كه مدیریت كیفیت جامع در بسیاری از سازمانها به شكست می انجامد كنایه ای بیش نیست، چون مدیریت كیفیت جامع از توسعه و پیروی از یك فرایند برای اجرا حمایت می كند.
اجرای ناقص مدیریت كیفیت جامع ممكن است جامعیت ناقص و تخصیص افراد غیرآماده را برای انجام و اجرا درپی داشته باشد. فریب خوردن مدیران و مجریان امر كیفیت ممكن است به سرگردانیشان منجر شود. آنها فكر می كنند كه شكل دهی یك كمیته كیفیت و درگیری در فعالیتهای كیفیت و برنامه ها به تغییر منجر خواهدشد. مشكل مستمر دیگر، ناكامی تعهدات و برنامه های بیش از اندازه مدیریت كیفیت جامع است. ناكامی برنامه های مدیریت كیفیت جامع تلاشهای متوسطی را كه احتمــال موفقیتش بیشتر است را به شكست می كشاند.
تعهد كاركنان:
برای اجرای مدیریت كیفیت جامع حیاتی است. برنامه ریزی ضعیف و كوچك سازی نامنظم سازمان تلاشهای مدیریت كیفیت جامع را در بسیاری از سازمانها به زوال مــی كشاند. بسیاری از كاركنان فكر می كنند كه این امر با فلسفه مدیریت كیفیت جامع، كه امنیت شغلی را برای كاركنان خوب آموزش دیده و مشاركت كننده فراهم می كند، متناقض است، روحیه كاركنان ضعیف می شود و انعطاف پــذیری سازمان آن طور كه انتظار می رفت بهبود نمی یابد.
مدیریت كیفیت جامع اغلب با شوروشوق زیاد از جانب مدیریت و آموزش به وسیله مشاور آغاز می شود و توسط كاركنان مشتاق در مشاغل تغییرنیافته پیروی می شود. به نظر می رسد كه مشاوران اولین منفعت مدیریت كیفیت جامع باشند.
سبك مدیریت و شایستگی های رهبری:
دمینگ بیان می كند كه اكثر سازمانها به صورت آرام و بی صدا از یك سبك مدیریتی مدرن، فراگیر و بسته ای (زندان گونه) استفاده می كنند كه در بلندمدت سازمان را به انحراف می كشاند. او پیشنهاد می كند كه اگر مدیران تجاری در پاسخ بــــه تغییرات بی شماری كه جهان را می لرزاند پاسخ موفقیت آمیز می دهند، نیاز خواهند داشت تا پیشاپیش به سبك جدیدی از مدیریت انتقال یابند. «شلتز» سیستم دانش عمیق دمینگ را پیچیده می داند، و شش شایستگی رهبری را توسعه می دهد كه رهبر باید داشته باشد:………………………………………………..
– توانایی درك سیستم ها و آگاهی از چگونگی هدایت سیستم؛
– توانایی درك تنوع كار در برنامه ریزی و حل مسئله؛
– درك این نكته كه چگونه می توانیم بیاموزیم، دانسته هایمان را بهبود و توسعه دهیم، و به بهبود و یادگیری واقعی دست یابیم؛
– درك افراد واینكه چرا آنها این رفتارها را انجام می دهند؛
– درك وابستگیهای درونی و تعاملات بین سیستم ها، تغییرات، یادگیری و
رفتار انسانی:
دانستــن اینكه به چه علت یكی بر دیگری اثر می گذارد؛ دادن چشم انداز، مفهوم، جهت و تمركز به سازمان.
به نظر «شولتز» این نكته اهمیت دارد كه تمركز بر سبك مدیریت قدیمی را تغییر دهیم، كه شامل مدیریت بر مبنای هدف است، و نقش رهبری باید شامل شایستگی ششم (كه در بالا ذكر شد) و فراهم آوردن چشم انداز برای سازمان باشد.
ارتباطات و آموزش مدیریت كیفیت جامع
مدیران و كاركنان صفی به آموزش مدیریت كیفیت جامع و اجرای موثرش نیاز دارند. «دروتیوتیس» پیشنهاد می كند كه با آموزش مناسب، مدیران میانی و كاركنان مدیریت كیفیت جامع را درك خواهندكرد و قادر خواهندبود تا از آن به طور موثری در بهبود منافع سازمانی استفاده كنند. این امر عرصه چالشی است بـــرای موسسات دولتی كه بودجه های آموزشی را محدود كردند و آموزش ازنظر آنان نوعی خوش گذرانی است كه در هنگام كمبود منابع مالی آموزش به كنار نهاده می شود. تغییر احتیاج به مشاركت واقعی افراد و گروههای درگیر در تغییر دارد، یادگیری همراه با عمل موفقیتهای كوچك دارد و مشاركت كنندگان را با مطالب آموخته شده مدیریت كیفیت جامع، كه می توانند برای تلاشهای پیچیده استفاده شوند، به تدریج آشنا می سازد. مزیت بیشتر این است كه افرادی كه مستقیماً در فرایند مدیریت كیفیت جامع مشاركت می كنند احساس مالكیت نسبت به آن می كننــد و خود را نسبت به موفقیتش متعهد می دانند.
برنامه ای برای ارتباطات خوب و موثر، هم نتایج مطلوب تغییـــــــر و هم منافع مشاركت كنندگان را توجیه می كند. ارتباطات موثر برای موفقیت مدیریت كیفیت جامع ضروری است؛ بدون آن نتایج می تواند به اجرای گران و ناكامی اش بینجامد. درك دلیل تغییر، كارمندان را به آموزشهای لازم جهت انجام تغییر بسیار مشتاق می كند. نهادینه سازی آموزش برای سازمانهای خدماتی ازقبیل دولت و موسسات بخش دولتی، وضوح مفاهیم را برای مشاركت كنندگان بهبود خواهد داد، و احتمال انجام آموزش اهداف مطلوب را افزایش می دهد.
سودمندی مدیریت كیفیت جامع:
درهنگام استفاده از نتایج اصول مدیریت كیفیت جامع در افزایش سودمندی سازمان، احتمال زیادی وجود دارد كه مدیران سازمان با آغوش باز مدیریت كیفیت جامع را پذیرا شوند. هرچند نتایج تحقیقــــات ناامیدكننده است و نشان می دهد كه یك پنجاهم یا یك سی ام سازمانها با برنامه های مدیریت كیفیت جامع به منافع ملموس یا عمده رسیده اند . «هراری» خاطرنشان می سازد كه مدیریت كیفیت جامع به معنی رد كیفیت نیست، و به این نتیجه رسید كه ردكردن كیفیت عبارت است از تمركز شدید، تعصب شدید، اصول آهنین، و راهی از زندگی برای همه. مدیریت كیفیت جامع با آمارها، كمیته ها و بخشهای كیفیت مرتبط است. در چنیــــن حالتی «دناوان» پیش بینی می كند كه بسیاری از مدیران اجرایی بیش از حد دید خوش بینانه ای از كیفیت محصولاتشان دارند كه با واقعیات فاصله دارد. خودفریبی می تواند موفقیت مدیریت كیفیت جامع را به مخاطره اندازد.
سنجش و اندازه گیری:
فقدان سنجش و یا سنجشهای اشتباه یكی دیگر از علتهای ناكامی مدیریت كیفیت جامع است. اغلب سازمانها بر سنجشهــای مالی، كه تحت یك افق زمانی كوتاه مدت قرار دارد، تاكید می ورزند. با پذیرش مدیریت كیفیت جامع، نتایج ضمنی باید افق زمانی را برای سنجش موفقیتهای مالی توسعه دهد. بنابراین، مدیریت كیفیت جامع، الزام می كند كیفیت و رضایت مشتری باید سنجیده شود. سازمانها اغلب نمی دانند كه بر چه چیزی تمركز كنند، چون آنها از مشتریان و كاركنان درمورد بهبود نیازهایشان نظرخواهی نمـی كنند. حتی هنگامی كه فرایندها تعریف شده اند، اشتباه مشترك سـازمانها را سردرگم می كند.داده به خاطرستاده، فرایند برای نتایج، و فعالیتهایی برای نتایج . الگوبرداری (BENCHMARKING) یك فعالیت است و خودش به تنهایی به عنوان هدف نیست، البته باید به عنوان یك بخشی از فرایند بهبود مستمر باشد تا دارای ارزش شود. كاركنان درگیر در فرایند الگوبرداری احتیاج به درك ارزش مرتبط با آن دارند و اینكه این ارزش باید در راهی معنادار بیان شود و نه در یك راه نامفهوم و بی معنی. سنجش مفهومی جهتی را فراهم می كند تا كارمندان بدانند كه بر چه چیزی تمركز كنند و بدانند كه چه نتایجی به بهبود كیفیت منجر شود.
مشتریان:
اجرای موفقیت آمیزمدیریت كیفیت جامع مستلزم توجه به مشتریان داخلی و خارجی سازمان است. برای دولت مشتریان خارجی، اصولاً شهروندان هستند. «هری» خاطرنشان می كند كه مدیریت كیفیت جامع به توجه بر افراد در فرایندهای داخلی، صرفنظر از نتایج خارجی فرایند تغییریافته یا انتظارات مشتریان تاكید می كند.
اهداف استراتژیك:
اكثر سازمانها اولین مرحله حیاتی مدیریت كیفیت جامع یعنی تعریف اهداف استراتژیك و یكپارچه كردن اهداف با پیش فرضهای بهبود كیفیت را نادیده می گیرند. ممكن است تداوم یك فرایند به طور عمده ای بهبود یابد، ولی هنوز اثر مثبتی بر سلامت سازمان نگذاشته باشد. برنامه ریزی استراتژیك باید به مثابه پلی باشد كه بهبود فرایندهای داخلی را به اولویتهایی كه موفقیت بلندمدت سازمان را حمایت می كنند، مرتبط سازد. علی رغم همه این مسائل، مدیریت كیفیت جامع عمرش به پایان نرسیده است. تجدید حیات مدیریت كیفیت جامع به وسیله مشاوران صورت نمی گیرد، بلكه به وسیله مدیران، كاركنان و اتحادیه ها صورت می گیرد، كه تشخیص می دهند مشاركت كاركنان به صورت فزاینده ای با اهداف كیفیت مرتبط است.
كيفيت
ابعاد هشتگانه كيفيت
آقاي ديويد گاروين ابعاد هشتگانه اي را كه مي تواند در سطح استراتژيك به منظور تجزيه وتحليل مشخصه هاي كيفيت به كار رود تعريف كرده است . بعضي از اين ابعاد متقابلا” تقويت كننده يكديگر هستند، در حاليكه ديگران چنين نيستند، بهبود در يكي از آن ها ممكن است به قيمت افزايش هزينه ابعاد ديگري باشد . در ميان اين ابعاد، فهم قرارداد به وسيله مشتري، مي تواند به ساخت مزاياي رقابتي كمك نمايد. ابعاد هشتگانه گاروين به صورت زير خلاصه شده است:
1- عملكرد: اولين مشخصه عملياتي محصول، براي مثال كارائي يك اتومبيل شامل نشانه هاياختصاصي مثل شتاب داشتن، چگونگي جابجائي، سرعت گشت زني و راحتي است . عملكرد خطوط هوايي نيز شامل ورود در زمان معين است.
2- ويژگي : دومين جنبه عملكرد است، مثل بوقها و زنگهاي اتومبيل كه مقاصد اوليه را تكميل مي كند . به عنوان مثال مي توان نوشابه مجاني در هواپيما و يا سقف آفتابي ماشين سواري را نام برد. خطي اولين مشخصه عملكرد را از دومين مشخصه جدا مي كند و اغلب كشيدن اين خط مشكل است . علاوه بر آن، مشتريان ارزش را از اصطلاحات انعطاف پذير و قدرت انتخاب در ميان ويژگيهاي موجود و همچنين از كيفيت اين ويژگي معين مي كنند.
3- قابليت اعتماد : احتمال عبارت از عملكرد موفق يك منظور يا مقصود مشخص، براي دوره اي از زمان معين در شرايط معلوم است . قابليت اعتماد كالاي مقاوم، اغلب در زمان اولين خرابي يا بين خرابي هاي آن اندازه گيري مي شود . به هر ترتيب اين اندازه گيري مورد نياز محصولاتي است كه براي يك دوره زماني، استفاده مي شوند و ارتباطي به محصولات و خدماتي كه به صورت دائمي مصرف مي شوند، ندارد.
4- قابليت انطباق : عبارت است از درجه تطابق طراحي محصول و مشخصه هاي عملياتي با استانداردهاي تثبيت شده . هر چند اين قابليت گاهي به صورت تطابق با نيازمنديها، تعريف شده است. در تجزيه و تحليل دقيقتر با آزمون ميزان واگرايي هر مشخصه، از مقدار هدف گذاري شده اش به دست مي آيد . اين اندازه گيري نيرومند از ميزان تطابق، بر تعليمات آماردان ژاپني خينچي تاكوجي استوار است.
5- دوام : اندازه گيري عمر محصول مي تواند مقدار زمان استفاده از يك محصول پيش ازخرابي يا نقطه اي كه تعويض، بر تعمير ترجيح داده مي شود باشد . دوام، در ارتباط نزديك با قابليت اعتماد و خدمت دهي است . مصرف كنندگان هزينه مورد انتظار تعميرات آينده را، در مقابل سرمايه گذاري و هزينه هاي عملياتي يك مدل جديد قابليت اعتماد مي سنجند.
6- قابليت سرويس دهي : سرعت، راحتي، قدرت رقابت، سهولت و تعمير و هزينه تعميراتيش از مخارج ساده جيبي را شامل مي شود . قابليت سرويس دهي، با تعيين ضرر و زيان ناشي ازخوابيدگي تجهيزات و طبيعت برخورد با پرسنل خدماتي همه اين ابعاد را پوشش مي دهد.
7- زيبا شناسي : چگونگي نمايش يك محصول، احساس، صداها، مزه ها، بوها مي باشد . زيباشناسي بيشتر قضاوت شخصي بوده و انعكاس ترجيحي افراد مختلف و يك موضوع ابعادي است.
8- درك كيفيت : اشتهار . مصرف كنندگان اغلب اطلاعات كاملي د ر مورد صفات محصول ياخدمت ندارند . اندازه گيري غير مستقيم يا درك كيفيت آنها ممكن است تنها مقايسه پايه اي آنها، ازانواع محصول يا خدمت باشد.
ده عامل تعيين كننده كيفيت خدمت
تحقيقات لن بري و همكارانش، پايه اي براي شناخت صفات كيفيت خدمت فراهم آورد. از طريق مصابحه مديران ارشد مشاغل و گروههاي تمركز روي مشتري، بري و همكارانش، ده عامل تعيين كننده كيفيت را مشخص كردند . اين دسته بندي مكملي براي ابعاد هشت گانه كيفيت گاروين مي باشد كه برخي از آنها به شرح ذيل مي باشد:
1- قابليت اعتماد : تداوم عملكرد و وابستگي به آن، ارائه خدمت در اولين مرتبه، پشتوانه قولهاي مطمئن و دقت مي باشد.
2- احساس مسئوليت: اشتياق يا آمادگي شاغلين براي ارائه خدمت طبق زمان تعيين شده.
3- صلاحيت : دارا بودن مهارت ها و علم مورد نياز براي ارائه خدمت.
4- دسترسي : قابليت دسترسي و راحتي، زمان معطلي، ساعات عمليات.
5- تواضع : ادب، احترام، ملاحظه و دسترسي ارتباط پرسنل.
6- ارتباطات : مطلع ساختن مشتريان با زباني قابل فهم، گوش كردن به مشترين، تنظيم مراوده بر اساس نياز مشتريان، تشريح خدمت، تعيين مقدار هزينه، چگونگي حل مشكلات.
7- اعتبار : اعتماد، صداقت، مشهوريت شركت، ويژگيهاي شخصيتي افراد.
8- امنيت : آزادي از خطر، ريسك يا شك، ايمني فيزيكي، امنيت مالي، محرمانه بودن.
9- فهميدن مشتري : تلاش كردن براي درك نيازمنديهاي مشتري، يادگيري نيازمنديهاي خاص مشتري، توجه به افراد، تشخيص مشتري .
10- جنبه هاي ملموس : ظهور فيزيكي خدمت، تسهيلات فيزيكي، ظاهر كاركنان، ابزار وتجهيزات مورد نياز براي خدمت، ارائه فيزيكي خدمت، مانند كارتهاي اعتباري، صورتحساب بانكي، خدمت به ساير مشتريان.
فلسفه دمينگ
دكتر دمينگ يكي از شاگردان دكتر شاهورت اولين كسي كه SPC را در آزمايشگاه هاي بل به كار گرفت بود . آن دو در دهه هاي ١٩20، 1930و1940 اوقات زيادي را با هم گذراندند . او همچنين به مدت يك سال با رونالد فيشر در مورد طراحي آزمايش ها به مطالعه پرداخت، دمينگ درحين جنگ دوم جهاني در قالب فعاليتهاي توليد در زمان جنگ به تدريس SQC پرداخت . او در سال 1950مفاهيمSPC و اهميت كيفيت را به بهترين مديران اجرايي صنايع ژاپن آموخت.
دكتر دمينگ ١٤ اصل زير را براي مديريت بهبود كيفيت، بهره وري و موقعيت رقابتي ارائه نموده است.
1- ايجاد و انتشار اهداف و مقاصد براي سازمان
مديريت بايد تعهد دايمي خود را به اين اهداف نشان دهد . لازم است اين اهداف، سرمايه گذاران، مشتريان، تأمين كنندگان، كاركنان، جامعه و فلسفه ي كيفيت را در خود شامل گردد . اين اهداف اسنادي ثابت نمي باشند و مدام در به وجود آيند . بايد سازمان ها نگرشي دراز مدت ، حداقل براي ١٠ سال داشته باشند و با تعيين اهدافي بلند مدت ، براي باقي ماندن در كسب و كار و تجارت خود برنامه ريزي كنند . بايد براي دستيابي به اين اهداف منابعي را به امور تحقيق ، آموزش و تحصيلات مستمر اختصاص داد . براي اطمينان از اين كه محصول يا خدمت سازمان هيچ گاه كهنه و از رده خارج نشود، بايد نوآوري را در سازمان گسترش داد و به منظور رساندن اين پيام كه هر فردي جزيي از سازمان است، بايد يك فلسفه ي سازماني خانواده مدار خلق نمود.
2- بكارگيري فلسفه ي جديد
مديريت ارشد و هر يك از كاركنان بايد فلسفه ي جديد را فراگيرند . سازمان ها بايد درجستجوي بهبودهاي بي پايان باشند و از پذيرفتن محصولات نامنطبق خودداري نمايند . بايد رضايت مشتري به عنوان هدف شماره ي يك معرفي گردد . زيرا مشتريان ناراضي، به خريدن محصولات نامنطبق ادامه نخواهد داد . سازمان بايد به جاي تمركز بر كشف عيب به پيشگيري از آن اقدام نمايد . بايد اين نكته را در نظر داشت كه با بهبود فرآيند، كيفيت و بهره وري نيز بهبود خواهند يافت . لازم است كه هر فردي در مجموعه ي سازمان، در سفر كيفيت شركت داده شود و نگرش و برخورد او درمورد كيفيت تغيير نمايد . بايد با تهيه ي مدارك آماري در مورد تطابق ها و تقسيم اطلاعات مرتبط با انتظارات مشتري ، به بهبود كيفيت تأمين كنندگان كمك كرد.
3- درك فهم بازرسي
مديريت بايد درك كند كه هدف از بازرسي، بهبود فرآيند و كاهش هزينه ها مي باشد . در اكثرموارد بازرسي زياد ، هزينه بر غير قابل اعتماد است . بهتر است در محل هاي مناسب، به جاي بكارگيري بازرسي زياد، از بهبو دهاي بي پايان با استفاده از فنون آماري بهره برد . استفاده از فنون آماري توسط تأمين كنندگان و خود سازمان ضروري بنظر مي رسد و در آخر بايد اين نكته را در نظرداشت كه بازرسي زياد براي كنترل عيب هاست، در آخر بايد اين نكته را در نظر داشت كه بازرسي زياد براي كنترل عيب هاست، در صورتي كه پيشگيري از عيب ها، در جهت رسيدن به موقعيت مي باشد.
4- پايان دادن به پاداش هاي بازاريابي صرفا“بر اساس قيمت
سازمان بايد به پاداش هاي بازاريابي كه تنها بر اساس قيمت پايين مي باشند، پايان دهد؛ زيراقيمت بدون در نظر گرفتن كيفيت هيچ معنا يي ندارد . هدف اين است كه به منظور گسترش ارتباطات دراز مدت بر اساس صداقت و اعتماد و در نتيجه ارائه محصولات و خدمات بهتر، براي هر مقوله فقط يك تأمين كننده داشته باشيم . مأموران خريد بايد در مورد كنترل آماري فرآيند آموزش هاي لازم را ببينند و اين آموزش ها را از تأمين كنندگان خود انتظار داشته باشند . اين مأموران بايد به منظورپي بردن به ميزان اهميت داده شده به توقعات مشتري و ارائه ي بازخورهاي مرتبط با كيفيت به تأمين كنندگان، محصولات و موارد را بر اساس چرخه ي عمر مورد بررسي قرار دهند.
5- بهبود مستمر و مداوم سيستم
مديريت بايد براي بهبود مستمر و پايدار كيفيت و افزايش بهره وري و كاهش هزينه ها، مسئوليت بيشتري را در برابر مشكلات متقابل گردد و به كاوش و اصلاح مشكلات بپردازد . بايد پيش از وقوع مشكلات از ايجاد آنها پيشگيري كرد . هر چند تنوع قابل انتظار مي باشد ولي بايد به منظوركاهش آن توسط نمودارهاي كنترل تلاش مستمر صورت پذيرد . بايد براي حذف مشكلات و بهبودمستمر فرآيند، مسئوليت ها را به گروه ها واگذار كرد.
6- نهادينه كردن آموزش
لازم است هر يك از كاركنان به فلسفه ي سازمان درباره ي تعهد به بهبودهاي بي پايان گرايش يابند. مديريت بايد براي آموزش كاركنان، منابع لازم را تخصيص دهد، بايد هر يك از كاركنان آموزش هاي مناسب را درباره ي روش هاي آماري ببينند و از اين روشها براي نياز سنجي و اداره ي آموزش هاي بعدي استفاده گردد.
7- تعليم و برقراري رهبري
بهبود نظارت ، مسئوليت مديريت است . او بايد براي اجراي فلسفه ي جديد، ناظران وسرپرستان را با ابزارهاي آماري و اصول ١٤ گانه ي دمينگ آشنا سازد . در اين وضعيت بايد به جاي ايجاد فضاي منفي كشف عيب، فضاي مثبت و اطمينان بخش ايجاد كرد، به گونه اي كه هر شخص به مهارت خود افتخار كند . بايد ارتباطاتي شفاف از مديريت ارشد به سرپرستان و از سرپرستان به كاركنان برقرار نمود.
8- بر طرف كردن ترس و ايجاد اعتماد و فضاي نوآوري
مديريت بايد ارتباطات كارا و آزاد و كارگروهي را تشويق نمايد . احساس ترس، به علت احساس ناتواني در كنترل جنبه هاي مهم زندگي شخصي مي باشد و اين امر به علت فقدان امنيت شغلي، وجود صدمات جسماني ، نبود ارزيابي عملكرد ، ناديده گرفتن آرمان سازمان ، سرپرستي ضعيف و عدم شناخت از شغل ناشي مي شود . بر طرف كردن ترس از محيط كار، مستلزم »مديريت براي كسب موفقيت »می باشد؛ مديريت مي تواند اين امر را با تدارك آموزش منا سب براي كاركنان، سرپرستي مناسب، ابزارهاي مناسب انجام كار و رفع خطرهاي جسماني آغاز نمايد . اگر با كاركنان متناسب با شأن و مهارت آنها برخورد شود، ترس بر طرف مي گردد و كاركنان به شايستگي براي سازمان كار خواهند كرد. در اين وضعيت آنها براي بهبود كار، ايده هاي خوبي ارائه مي دهند.
9- بهينه سازي فعاليت هاي گروه ها و محيط هاي ستادي
مديريت بايد به منظور رسيدن به اهداف و مقاصد سازمان، فعاليت هاي گروه هاي كاري و محيط هاي ستادي را بهينه نمايد . در داخل سازمان بين سطوح مديريت، بين واحدها، درون واحدها و بين نوبت هاي كاري سدهايي وجود دارد . در خارج از سازمان اين سدها بين سازمان، مشتريان و تأمين كنندگان موجود مي باشند . اين سدها و موانع به علت وجود ارتباطات ضعيف، بي خبري از مأموريت سازمان، رقابت، ترس، حسادت و كينه هاي شخصي به وجود مي آيد . مديريت براي شكستن اين سدها به ديدي در از مدت نياز درد . بايد تمامي واحدهاي مختلف هماهنگ با هم كار كنند، رفتارها تغيير كند، راه هاي ارتباطي باز شوند، گروه هاي پروژه اي سازمان دهي شوند و آموزش در كارگروهي برقرار گردد . براي اين منظور گروه هاي چند تخصصي گروه هاي مانند آنچه در مهندسي همزمان ديده مي شود، بهترين روش مي باشد.
10- حذف شعارها، نصيحت ها و هدف هاي توخالي
نصايحي كه بدون ارائه ي روش هاي بهبود مشخص و به منظور افزايش كيفيت بيان مي شوند، سازمان را در موقعيت نامناسبي قرار مي دهند . اين نصايح باعث پيشرفت كار نمي شوند، بلكه فقط آرزوهاي مديريت را بيان مي كنند . اين نصايح باعث توليد محصول يا خدمت بهتر نمي شوند، زيرا كاركنان سازمان در سيستم هاي كهنه ي آن سازمان محدود مي باشند . بايد اهدافي تعيين كرد كه قابل دستيابي بوده، در راستاي موفقيت هاي دراز مدت سازمان باشند . در آخر بايد به اين نكته دقت كرد كه بهبود در فرآيند، جز از طريق بكارگيري ابزارها و روش هاي آن به دست نمي آيد.
11- الف – حذف سهميه هاي كمي براي نيروي كار
مديريت بايد به جاي تعيين سهميه و ميزان توليد، روش هايي را براي بهبود ياد گرفته و آنها را بكار گيرد . سهميه هاي كاري به جاي تمركز بر كيفيت، بر كميت متمركز مي شوند . در اين وضعيت مديريت به منظور دستيابي به سهميه ي تعيين شده، توليد محصول با كيفيت پايين را تشويق مي كند سهميه بندي بايد با روش هاي آماري كنترل فرآيند جايگزين شود . مديريت بايد به منظور بهبودهاي بي پايان و آموزش نيروي كار، راهبردهايي را به اجرا درآورد.
11- ب – حذف مديريت بر مبناي هدف
مديريت بايد به جاي مديريت بر مبناي هدف، قابليت فرآيند و روشهاي بهبود آن را ياد بگيرد. هدف هاي داخلي كه بدون ارائه ي روش خاص توسط مديريت تعيين مي شوند، بسيار منطقي و قابل اجرا نمي باشند . مديريت بر مبناي اهداف كمي، تلاشي است براي اعمال مديريت، بدون داشتن اطلاعات در مورد كاري كه بايد انجام پذيرد.
12- حذف سدهايي كه مانع از افتخار كاركنان به مهارتشان مي شود
عدم افتخار به كار و مهارت ها به دلايل زير در سراسر سازمان ها وجود دارد . 1- كاركنان نقش خود را در رابطه با مأ موريت سازمان نمي دانند . 2- آنها خود را نسبت به مشكلات سيستم مقصرمي دانند. 3- طراحي ضعيف باعث توليدات معيوب مي شود . 4- آموزش مناسب صورت نمي پذيرد . 5- در سازمان نظارت و سرپرستي كيفري اعمال مي گردد . 6- براي انجام كارهاي خواسته شده، تجهيزات مناسب و كارا وجود ندارد. تقويت افتخار به كار و مهارت، به تعهدي بلند مدت در مديريت نيازدارد . اگر كارمندان به كار خود افتخار نموده، در مقابل ديگران احساس سرافرازي كنند، تا آخرين حد در كارشان رشد و پيشرفت خواهند كرد . مديريت بايد به كاركنان خود شرح دقيقي از وظايف ارائه دهد، ا بزار و مواد اوليه ي مناسب را براي آنها فراهم كند و نقش كاركنان را در فرآيند به آنها يادآوري نمايد . در اين حالت هر يك از كاركنان، كار خود را به بهترين وجه انجام خواهند داد.
13- تشويق و گسترش آموزش
سازمان ها به كاركناني نيازمندند كه همزمان با آموزش، پيشرفت نم ايند. در نتيجه، مديريت بايد در مورد آموزش و پرورش مستمر كاركنان خود، احساس تعهد نمايد . اصول چهارده گانه دمينگ و مأموريت سازمان بايد مبناي برنامه ي آموزشي سازمان قرار گيرند؛ و هر يك از كاركنان بايد به منظور پذيرفتن تغييرات مورد نياز سازمان آموزش مجدّد ببينند.
14- اقدام در جهت شرايط براي انجام دگرگوني و تحول
مديريت سازمان بايد براي بهبود بي پايان فرآيند، بيشترين مسئوليت را متقبل گردد . وي بايدبراي پياده سازي فلسفه ي جديد، ساختاري يكپارچه ايجاد نمايد، در اين وضعيت سازمان بايد فرهنگ خود يعني انجام كار مثل هميشه را تغيير دهد و فرهنگ بهبود مستمر را جايگزين نمايد و درنهايت اگر سازمان مي خواهد در پياده سازي فرهنگ جديد موفق عمل نمايد، بايد داراي مديريتي متعهد، درگير در فرآيند كار و قابل دسترسي باشد.
سير تطور جوايز كيفيت
روش مديريت كيفيت فراگير در ابتدا در ژاپن به اج را درآمد، و بعدها در نقاط ديگر جهان، به ويژه در ايالات متحده و سپس اروپاي غربي علاقمندان بسياري پيدا كرد .
منا بع انساني بعنوان ركن مديريت كيفيت جامع
مديريت بايستي بتواند پاسخگوي تغيير سبك مديريت در سازمانش باشند .اين مو ضوع هرموردي را ، از تغييرمنابع لازم جهت انجام عمليات تا ايجاد يك سيستم پيگيري در تمام سطوح،شامل مي شود همانگونه كه در نمودار صفحه بعد نشان داده شده است، زماني مديريت كيفيت فراگيردر يك سازمان متبلور مي گردد و منجر به خرسندي مشتريان داخلي و خارجي مي گردد كه كيفيت درسه حوزه سيستمي، فرايندي و فردي (كاركنان) مديريت گذشته و متحول گردد . از آنجائيكه كاركنان به عنوان سرمايه هاي اصلي سازمان در نظر گرفته مي شوند ضروريست با سرمايه گذاري، توانمندسازي و بهسازي آنان زمينه توليد محصولات با كيفيت و ارائه خدمات مطلوب را فر اهم نمود و ازطريق ضمن تأثير گذاري كيفي بر روند عمر و چرخه سازمان، ارزش افزوده، بهره وري و توسعه پايدار براي سازمان را پي ريزي كرد . زيرا اصولا” ريشه هر نوع تحول، تغيير و توسعه از منابع انساني شروع مي گردد.
عناصر اصل(TQM)مرتبط با منابع انساني
از آنجائيكه منابع انساني شامل افراد، كليه شبكه ها و ساختارهاي مرتبط به منظور ارائه يك كار دسته جمعي با كيفيت مي باشد لذا يك سازمان موفق مي كوشد تا منابع انساني خود را در جهت توليد محصولات /ارائه خدمات با كيفيت بالا ترغيب مديريت نمايد. در اين راستا شواهد بسيارزيادي وجود دارد كه موفقيت سازمان وكيفيت به صورت دست دردست و موازي حركت مي كنند و (TQM)استراتژي جهت تحقق بخشيدن به اين امر ميباشد.عناصراصلي ((TQM كه ارتباط مستقيم با منابع انساني داردبه قرار زيرمي باشد:
افزايش كارايي و سيستمهاي كاري از طريق توانمند سازي منابع انساني
بهبود مستمرسيستم از طريق بهينه سازي منابع انساني
رضايتمندي و خشنودي كاركنان (مشتريان داخلي)
افزايش اثر بخشي فعاليتهاي منابع انساني
برنامه ريزي و ارزيابي منابع انساني
آموزش و توسعه منابع انساني
بررسی TQM در ژاپن:
در دهه هاي 1960-1950 كالاهاي ژاپني با كيفيت پايين و قيمت ارزان معروف بودند ولي در دهه 1970 و بعد ازآن كالاهاي اين كشور به داشتن كيفيت بالا و قيمت متعادل مشهور شدند در نتيجه اين تغييرات ميزان صادرات ژاپن افزايش يافت و موجب كسري تراز بعضي از كشورهاي دنيا در مقابل ژاپن شد این نتيجه انقلاب كيفيت در صنايع ژاپن بود.
دو عامل در اين انقلاب كيفيت قابل بررسي است:
1- عوامل موفقيت ژاپن
2- نسخه كنترل كيفيت فراگير ژاپني
عوامل موفقیت ژاپن
الف) طبق تحقيقات و پژوهشهاي كه توسط اتحاديه دانشمندان و مهندسان ژاپني انجام شده و اعلام گرديد كه عامل اصلي اين تغييرات و تحولات عظيم اقتصادي در ژاپن موفقيت آنها فعاليتهاي فراگير كنترل كيفيت صنايع كوچك و بزرگ بوده است.
ب) پس از عنوان نظر دمينگ در ژاپن و پذيرفته شدن آن توسط صنايع ژاپن اين سيستم(TQM )كه توسط دمينگ ارائه مي گردد توسط دانشمنداني همچون جوران و ايشی كاوا بررسي شد. اين نظام با نظام اجتماعيوفرهنگی و مشخصه هاي ملي و استانداردهاي آموزشي ژاپن از طريق آزمون و خطا عجین شده است .
كنترل كيفيت فراگير در سازمان
1-فعاليتهاي كنترل كيفيت توسط تمامي كاركنان سازمان و در همه فعاليتهاي سازمان اجرا مي شود
2-آموزشهاي دمينگ: دمينگ به ژاپني ها اين درس را داد كه اين فعاليتها همگاني و فراگير بايد درتمام سطوح سازمان و بخشها انجام گيرد ژاپني ها بر مبناي آموزشهاي دمينگ با توجه به ويژگيهاي اجتماعيو فرهنگی وملی خويش، روشهاي مشاركت همگاني را ابداع كردند و در پياده كردن آن در صنايع توليدي موفق بودند اين موفقيت به دو عامل بستگي داشت
الف) اين مشاركت تحت الگوي چرخه دمينگ PDCA بخشهاي مختلف مديريتي براي صنايع توليدي نشان داده شده است.
ژاپني ها چرخه دمينگ را ياد گرفته اند وموفق شدند در اثر مشاركت گروهي فعال چرخه دمينگ را به خوبي در صنايع خود به گردش در آوردند از اين طريق مسير پيشرفت و توسعه را عينيت بخشيدند . هر يك از گامهاي پيشرفت، در دنيا نشان مي دهند كه ژاپني ها در نهادينه كردن چرخه دمينگ مطابق سليقه هاي ملي و ساختارهاي فرهنگی واجتماعي خود موفق بوده اند.
ب )در نظام کیفیت فراگیر ژاپنیها معتقدند که کیفیت مقدم به منفعت است و راه رسیدن به منفعت از مسیر کیفیت می گذرد. کیفیت محصولات و خدمات باید طبق نظر مشتریان باشد. برنامه ریزی و تولید باید در جهت تامین نیازمندی مشتریان باشد.فعالیتهای روشمندی برای شناخت نیازهای مشتریان انجام می شود و نتیجه این فعالیتها به بخش برنامه ریزی تولید منتقل می شود.
در ژاپن آموزشهای مستمر و نظام مند کنترل کیفیت موجب شده که سرمایه گذاری و انرژی عظیمی صرف آموزش و پرورش انسانی برای فعالیتهای کنترل کیفیت (QC) شود. این آموزشهای کنترل کیفیت در مورد تمامی کارکنان در تمام سطوح سازمان که چهار سطح عالی- میانی- کارشناسان کارگران و کارگران اجرا می شود تا آنان هر روز کایزن تولیدکنند.
فعالیتهای ملی برای تشویق و پیشبرد کنترل کیفیت در سطح کشوردر کشور ژاپن تشویق در سطح ملی توسط سازمانهایی بشرح زیر انجام شده است:
الف- نقش اتحادیه و دانشمندان و مهندسان ژاپنی(Juse)
ب- جایزه دمینگ درسطح ملی کشور
ج- نقش و مجامع علمی کنترل کیفیت مدیران عالی دو بار در سال تجارب خود را در مورد فعالیتهای کنترل کیفیت مبادله می کنند.
د- معیارهای کنترل کیفیت
ث) ماه کیفیت (ماه نوامبر هر سال) تمام شرکتهای ژاپنی در ماه پرچم کیفیت را به اهتزاز در می آورند.
تحولات کیفیت در ژاپن شامل 5 دوره است:
مرحله اول: تاکید بر جداسازی و بازسازی بود (S.S, C.C, TE)……………………………………………………………………
مرحله دوم: تاکید بر روی فرایند تولید DOE, 7 TODLS IN (QC), CC, TE, RA
مرحله سوم: تاکید بر روی فرایند برنامه ریزی بود (DOE) (TOC), (CC), TE, RA, MA, RT, QC
مرحله چهارم: تاکید بر روی فرایند فروش و خدمات بعد از فروش QFD, FMEA+ فنون مرحله سوم
مرحله پنجم: تاکید بر روی مدیریت کیفیت فراگیر در تمامی مراحل با استفاده از فنون و ابزار پیشرفته آماری (روشهای پیشرفته آماری + فنون مرحله ای)
مشخصات فعالیتهای کنترل کیفیت درژاپن:
1- فعالیتهای کنترل کیفیت توسط تمامی کارکنان سازمانها و همه فعالیتها
2- آموزشهای دمنیگ در رابطه با الگوی چرخه مشارکت کارکنان و نهادینه کردن این چرخه
3- راهبری و تعهد مدیریت عالی ژاپن
4- نظام جامع مدیریت کیفیت فراگیر
5-کنترل کیفیت فراگیر در گروههایی از شرکتهای بهم وابسته داده ها و روشهای آماری ،مرکز حیات فعالیتهای کنترل کیفیت هرگونه اقدام اصلاحی و ارتقای استاندارها در تمامی سطوح سازمانی و فعالیتهای سازمانی هستند.
روشهای آماری در فعالیتهای کنترل کیفیت ژاپن
1- روشهای پایه (هفت ابزار آماری )نمودار طبقه بندی ، نمودار پارتو ، نمودار علت و معلول ، برگه بازرسی ، نمودار کنترل ، نمودار پراکنش
2-روشهای پیشرفته آماری ، نمودار کنترل ،بررسی نمونه ای ،طراحی آزمایشگاهی ،تحلیل رگرسیون ،تحلیل چند متغیره ، مدیریت کیفیت فراگیر در ژاپن بعنوان یک نظام مدیریتی است که رسالت آرمان سازمان در این بینش بر مبنای کیفیت است. نظام مدیریت کیفیت فراگیر ژاپن دارای سه بخش عمده است
1- اعتقاد به کنترل کیفیت
2- دیدگاه و بینش نظام مدیریت فراگیر
3- کاربرد ابزارهای کنترل کیفیت برای این کایزن ، بهبود و نظام مدیریت کیفیت فراگیر با استفاده از ابزار آماری بهبود مستمر یا کایزن ،کیفیت ارتقاء می یابد هزینه کاهش می یابد
نمونه هایی از نظام های مدیریت کیفیت فراگیرژاپنی:
الف) نظام کنترل کیفیت برای تولیدکالا.
ب) نظام ارزیابی کیفیت
پ) نظام تولیدکالاهای جدید
ت) نظام فعالیت بهبود مستمر و موضوع کیفیت
ث) نظام مشارکت فراگیر…
ج) نظام شاخصهای ارزیابی اثرات اجراییTQM..
چ) نظام خط مشی گذاری
پيشنهادات:
1- با توجه به كمبود منابع داخلي در مورد اجراي TQM در سازمانها پيشنهاد مي شود در اين زمينه تحقيقاتي در مورد ميزان بكارگيري TQM در سازمانهاي كشور انجام شود. …………………………………………………………………………….
2 – قسمتي از پيك بهره وري به اين امر مهم اختصاص داده شود تا مديران بيشتر با اصول بنیان گذاران TQM آشنا شوند و فوايد آنرا درك نمايد و تا بتوانند اجراي TQM را در سازمان خود حمايت نمايند. …………………..
3- منابع داخلي بروز نبوده پيشنهاد مي شود منابع بيشتري در رابطه با TQM ترجمه شود. …..
4- مديريت كيفيت جامع تعاريف و مفاهيم مختلفي دارد پيشنهاد مي شود تعريف جامعي از آن با توجه به كاربرد آن ارائه شود.
5- بعلت عدم توجه به نياز مشتريان و ارباب رجوع هنوز در سازمان TQM امري عجيب و غريب است پيشنهاد مي شود يكسري آموزش در اين رابطه به افراد شاغل در سازمانها داده شود تا بتوانند در اين امر درگير شوند و نتيجه موفقي مثل ژاپن بدست آورند. ………………………………………………………………………………………………………..
6- الگوي موفقي از TQM در يك سازمان اجرا گردد و نتايج آن نيز اعلام شود ……………………………………….
7 – بومی نمودن TQM به سلیقه ای نمودن آن نینجامد و موجب عدول از اصول اولیه بنیانگذاران آن نشود.
8 – تمرکز بر مشتری نباید به قیمت فراموشی و غفلت و بی توجهی نسبت به مجریان خدمت (کارکنان) و فرایندهای اجرای خدمت باشد. ……………………………………………………………………………………………………………………………
منابع:
١- جعفري، مصطفي، حسين اصولي و ديگران؛ مديريت كيفيت فراگير، انتشارات رسا، تهران، ١٣٧٩.
٢- علوي، فرشيد، سيستم مديريت كيفيت، نشرآتنا، تهران، 1380.
٣- اره آتور، ديرونگ، ج .ديتورو، مديريت كيفيت فراگير((TQM ترجمه و تلخيص حبيب اله شركت، نشراركان، تهران، ١376.
٤- كاكوئي، حسين وهمكاران؛(ترجمه)، آموزش مديريت كيفيت جامع، انتشارات سازمان بهزيستي، تهران، ١٣٧٩.
٥- ايشيكاوا،كورو؛كنترل كيفيت فراگير،ترجمه احمد جواهريان،نشرمركزتهران، ١٣٧٦.
٦- طحان، پروين، روندتحول مديريت كيفيت و شرح روش پايه گذاران(TQM) مجموعه مقالات دومين كنفرانس بين المللي مديريت كيفيت، تهران، 1379.
٧ -آقايي، عبدالله، ريشه يابي واژه، تاريخچه، تعريف مفهوم مديريت كيفيت جامع، مجموعه مقالات دومين كنفرانس بين المللي مديريت كيفيت، تهران،1379 .
8- مکاییلی,فتاح, مديريت كيفيت فراگير در صنایع ژاپن ،پیام مدیریت ،سال دوم شماره 3و4 تابستان وپاییز 1381
9- ریاحی ،بهروز, نظریه نوین مدیریت کیفیت جامع در بخش دولتی ایران ،تحول اداری دوره هفتم شماره 41و42سال،1383،پایان نامه دکترا
10- حاجي شريف، محمود، مديريت كيفيت فراگير (TQM)، چاپ اول، تهران: مرکز آموزش مجتمع صنعتي سيمان آبيک، 1374
|
امتیاز مطلب : 0
|
تعداد امتیازدهندگان : 0
|
مجموع امتیاز : 0
عضو شوید
عضویت سریع
آمار مطالب
آمار بازدید
